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Innovación, Liderazgo y Talento en las empresas TIC
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José Eduardo Mohedano Córdoba
Aprendizaje, Sociología

"Un ejército de ciervos dirigido por un león es mucho más temible que un ejército de leones mandado por un ciervo" --Plutarco


La holandesa siempre había sido una selección de escasa relevancia a nivel internacional. Desde 1938 no había conseguido clasificarse para la fase final de un campeonato del mundo. Sin embargo, una nueva generación de futbolistas de gran talento como Johan Cruyff lo consiguieron para el mundial de 1974.


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Fig. 1 Modelo interelación


Rinus Michels fue nombrado seleccionador de Holanda tan sólo unas semanas antes del comienzo. En el Ajax de Amsterdam ya había comenzado a practicar un nuevo estilo de juego al que un periodista bautizó como Fútbol Total.

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Fig. 2 Rynus Michels


Hasta entonces, las tácticas futbolísticas se habían basado en el orden y la colocación estática. Cuando parecía que no cabía mayor innovación, Michels concibió un estilo más dinámico, en el que todos los jugadores se mantenían en constante movimiento, con la intención de atacar incluso cuando defendían. Cuando no tenían el balón, todos los jugadores empujaban hacia delante presionando al contrario para recuperar la posesión.

Cuando un jugador se movía de su posición era sustituido por otro, lo importante era mantener una estructura coherente a nivel colectivo, sin importar qué posición ocupaba cada cual. Un mismo jugador podía ser sucesivamente defensa, centrocampista y atacante.

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Fig. 4 Raúl


Para tener éxito, el fútbol total depende de la adaptabilidad de cada jugador dentro del equipo. Para intercambiar su posición con velocidad, cada futbolista ha de ser plenamente consciente de la táctica. Obviamente la necesidad de una mayor preparación integral incrementa las exigencias físicas, técnicas e incluso psicológicas hacia el jugador. Asimismo, se demanda una gran capacidad de liderazgo en el director de la orquesta.



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Fig. 5 Guardiola


Holanda perdió dos finales de campeonatos del mundo consecutivas, pero de la sensación que causó la Naranja Mecánica todavía se habla en nuestros días. Desde entonces, la selección holandesa siempre cuenta entre las grandes. Muchos entrenadores han tomado conceptos de Michels, bien en conjunto o por separado.

Modelo de interrelación entre Dirección, Talento, Liderazgo e Innovación

En el modelo de la figura aparecen elementos humanos, tecnológicos y operativos, materiales e intangibles, presentes en cualquier empresa de nuestros días. Las personas y el trabajo están presentes implícitamente en varios de ellos.

La tecnología abunda y está a disposición general, las disfunciones aparecen sobre todo al cruzar las cualidades humanas con los lugares que ocupan en la organización. Dejando a un lado el dinero, las personas constituyen el elemento más importante en una empresa, aunque paradójicamente se suele tratar con torpeza.

El liderazgo en la dirección es el otro elemento más crítico. La excelencia en este nivel no abunda, aunque impacta directamente en el aprovechamiento del talento, la capacidad de innovación y en todas las demás dimensiones de la organización.

Podríamos jugar a suponer que alguno de estos elementos es nulo: no hay liderazgo, o no hay talento, o no hay dirección, o no hay capital, o no hay innovación, o varias de estas cosas al mismo tiempo. De la importancia del capital no hace falta hablar, se manifiesta en todas las interacciones de una empresa y de hecho condiciona su pervivencia o desaparición. Los escenarios son múltiples y todos ellos interesantes, pero su análisis se deja como ejercicio para el lector.

Junto al capital, hay otros factores verticales capaces de impregnar una organización de la cabeza a los pies: el liderazgo, la cultura y la innovación.

Innovación Total

En realidad pocas empresas compiten en innovación. En el sector TIC el porcentaje es superior, pues llega a formar parte esencial del negocio. La innovación abre nuevos caminos y quien la practica se rodea de un elegante halo vanguardista, pero en cualquier caso su potencial de rentabilidad siempre hay que demostrarlo en la práctica.

La realidad es que desde hace años se viene produciendo un fenómeno al que se ha denominado paradoja europea: disponiendo de un altísimo nivel universitario y científico, su I+D+i alcanza resultados comerciales modestos a nivel global. Como muestra de esta anomalía, se estima que el número de emigrantes europeos altamente cualificados que trabajan en empresas norteamericanas supera los 400.000.

Una de las claves de la paradoja puede estar en que Europa se empeña en esfuerzos gubernamentales que intentan programar I+D+i como si fuera un reloj despertador. Este modelo ha funcionado bien en ciertas áreas como la aeroespacial o la telefonía móvil, pero sin embargo la mayoría de las grandes multinacionales del sector TIC tuvieron un nacimiento muy diferente: surgieron en la cabeza de individuos soñadores (americanos casi siempre) que tuvieron un chispazo de ingenio y fueron respaldados por capital financiero.

Algunas de estas empresas (como Apple y Google, por poner dos ejemplos conocidos) demuestran todos los días que la relación entre inversión en I+D y beneficio no es directa. Superado un umbral de capital mínimo, mayor inversión no siempre garantiza mayor retorno, porque el éxito no depende sólo de la cuantía, también de otros factores.

En España el factor cultural influye más bien para mal. España no está demandando talento, de hecho hay excedente de profesionales hiperpreparados. Por desgracia, la indiferencia ante el talento, el desprecio hacia el esfuerzo y la banalización del rigor científico son males extendidos y constituyen una muestra más de la decadencia de nuestra sociedad del ladrillo. Y ello a pesar de que el desarrollo del talento puede ser increíblemente barato, pues depende sobre todo de un bien gratuito: la calidad del liderazgo (político y empresarial).

Si el cambio en el modelo productivo post-ladrillo parte de la base de que son los americanos quienes inventan y los chinos quienes fabrican, ¿tiene cabida la innovación aquí, o acaso no es más que una palabra manida y vacía? ¿Al sector TIC español y europeo sólo le cabe "relajarse y disfrutar" vendiendo aquí lo que hacen otros? Teniendo en cuenta además que contra las manufactureras asiáticas no se puede competir en costes, se supone que Europa sólo podrá competir en valor, pero... ¿se puede generar valor añadido sin innovación?

El director general de Investigación e Innovación en la Comisión Europea, Robert-Jan Smits, afirmó tras su toma de posesión que "España está en una encrucijada, tiene que elegir entre una economía basada en el conocimiento o el estancamiento".

Afortunadamente, la innovación se puede realizar en varios niveles y con frecuencia no es en el tecnológico donde se consiguen los resultados más espectaculares. De hecho las innovaciones puramente técnicas se suelen copiar rápidamente. Las ventajas competitivas sostenibles han de provenir sobre todo de una dirección de calidad, del aprovechamiento del talento y de la práctica del liderazgo en todos los niveles de la organización. El momento de crisis actual demanda sistemas audaces de liderazgo y de desarrollo de talento, así como un cambio radical de cultura.

Ejemplos de Talento: Raúl y Guardiola

"Señor, sé que eres duro, que cosechas donde no sembraste y recoges donde no esparciste. Por eso me dio miedo, y fui y escondí en tierra tu talento." (Mateo 25, 24-25)

¿Pondría como delantero centro del Real Madrid C.F. a un desconocido de 17 años?

Saltándose una categoría en la que le habría correspondido jugar siguiendo criterios convencionales de "carrera profesional", Raúl González Blanco debutó en la primera división del fútbol español con tan solo 17 años, en un partido que el Real Madrid perdió contra el Real Zaragoza. A pesar de debutar con un tropiezo, el entrenador Jorge Valdano volvió a apostar por él la siguiente jornada ante el Atlético de Madrid, equipo vecino y eterno rival. Raúl tuvo una actuación sobresaliente que marcó el comienzo de una meteórica carrera. Hoy, muchos años después, sus goles, títulos y número de partidos en la cumbre avalan indudablemente a Raúl como uno de los más grandes jugadores de la historia a nivel europeo, a pesar de sus detractores. Todo esto hay que agradecérselo al hombre que prefirió desarrollar su talento en cuanto lo vio, ¿por qué esperar?

¿Y nombraría como entrenador del F.C. Barcelona a alguien con sólo un año de experiencia?

Josep (Pep) Guardiola i Sala había sido uno de los centrocampistas más destacados de la historia del Barça, símbolo incluso de toda una época del equipo catalán. Sin embargo, cuando sorpresivamente fue nombrado responsable del primer equipo, en su currículum como entrenador sólo figuraba un curso de formación y un año como técnico del equipo filial (muy bueno, eso sí). Por tanto, ascenderle con esa velocidad para sustituir a un hombre como Frank Rijkaard, que había dado evidentes satisfacciones a la afición, parecía una decisión de enorme riesgo cuya conveniencia fue puesta en duda. Sin embargo, en su primera temporada logró los tres títulos más importantes que disputaba el equipo. Lo que vino a continuación es de sobra conocido: Guardiola asombra al mundo por la brillantez del juego del equipo y la contundencia con la que gana los partidos. Uno de sus secretos reside en la acertada combinación entre fichajes externos y jugadores formados en la cantera de La Masía.

¿Pueden extrapolarse estos ejemplos del fútbol al mundo de la empresa? Seguro que sí, pero no en organizaciones rancias.

Talento Total

Todo ser humano tiene talento para algo, pero aquí sólo hablaremos de poder cobrar por ello. Según esto, el talento de una persona se puede definir como toda aquella cualidad propia y diferenciadora capaz de aportar valor o eficiencia a una empresa u organismo, por encima de la media de otros individuos en las mismas condiciones. Talento es una especial aptitud para algo, un don innato o adquirido, gracias al cual se puede obtener beneficio económico.

¿Cómo maximizar el talento que provoca beneficios en una organización? En realidad no es difícil, a veces no hay que hacer nada, el talento crece por sí mismo si se le deja. Y obviamente la planta crece más rápido si se prepara el terreno y se la riega.

En "La práctica de la Inteligencia Emocional", Daniel Goleman habla del flujo de un trabajador: un estado de especial motivación y satisfacción durante la realización de una tarea. Hablando llanamente, el rendimiento máximo de un trabajador se obtiene cuando hace lo que desea hacer, o lo que le gusta. Goleman lo llama flujo porque el potencial de la persona fluye de manera natural.

Si una empresa consiguiera ubicar a todos sus empleados en estados de flujo, obtendría una auténtica explosión de productividad. Por desgracia esto es una utopía porque, para empezar, mientras que una misma persona puede alcanzar estados de flujo en varias actividades, otra puede carecer por completo de ellos. En cualquier caso, se puede realizar una primera aproximación a esta optimización con algo tan simple como preguntar a cada uno qué le gustaría hacer dentro de la organización.

Por supuesto hay que tener cuidado en no confundir estado de flujo con talento: es posible disfrutar con la tarea realizada siendo un auténtico clon de otros. Recordemos que talento implica diferenciación. La situación ideal consiste en que el empleado muestre talento en alguno de sus posibles estados de flujo.

La experiencia profesional está sobrevalorada. Sirve para alcanzar maestría y perfeccionar el talento si lo hay, pero no siempre puede compensar su ausencia. La experiencia tiene que ver con lo que una persona ha hecho, pudo hacer o le dejaron hacer, siempre en referencia al pasado. Es un recurso de fácil medida al que se recurre ante la dificultad de medir el talento, pero no es un indicador de calidad. Un jefe con experiencia puede ser muy malo hasta que se jubile.

El talento tiene que ver con la capacidad de una persona para hacer, es un concepto a presente y futuro, su potencial de transformación es muy superior al que contiene la experiencia. Por tanto, la experiencia no debería ser más que un refuerzo para el talento, nunca su sustituto. La detección temprana del talento y generar oportunidades para su desarrollo desde el liderazgo en la dirección se traducen en un enorme potencial para obtener beneficios. El talento y la experiencia deben reequilibrarse en su justa medida: ¿Cuánto talento hay desaprovechado? ¿Cuánto potencial no realizado? ¿Cuánto dinero perdido o no ganado?

Eso sí, hay que reconocer que identificar el talento temprano es difícil, pues con frecuencia es suplantado con destreza por la simple ambición humana. Saber reconocer el talento es en sí mismo un tipo de talento y, como tal, escaso.

Lincoln, Grant y los objetivos de la organización

"Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición en las mentes mediocres" (Albert Einstein)

El presidente Abraham Lincoln fue recibido en el cargo por una gravísima insurrección separatista en los estados del Sur, decididos a mantener a cualquier precio su modelo económico y social apoyado sobre los esclavos negros. Hombre de gran sentido ético, su mandato se debatía entre la repugnancia de la esclavitud y la tragedia de la guerra civil. Siempre tuvo clara una idea: sentarse a negociar con los rebeldes significaría reconocer su independencia.

Durante los dos primeros años de guerra, el ejército del Norte, aunque superior en medios, caracoleaba acobardado ante la sola mención del general Lee. Los altos mandos mostraban incapacidad e incluso en ocasiones comprensión hacia la causa esclavista. Estos hechos frustraban enormemente al presidente Lincoln.

El capitán Ulysses Simpson Grant había tenido que abandonar el ejército por algunas borracheras inoportunas. Acabó trabajando para su propio padre como dependiente mal pagado, cuando el estallido de la guerra civil le concedió una segunda oportunidad. Tras un tiempo preparando reclutas fue nombrado coronel, gracias a un valedor en Washington, y comenzó a dirigir operaciones militares en el Oeste. A diferencia de lo que ocurría en el Este, Grant arremetía con decisión contra los rebeldes sureños. Al coincidir con las iniciales de su nombre, sus hombres comenzaron a llamarle "Unconditional Surrender" Grant.

Las victorias de Grant llegaron a oídos del presidente, quien lo ascendió a general. Sin embargo, sus éxitos despertaron recelos en algunos personajes mezquinos con acceso a la Casa Blanca que intentaron convencer a Lincoln para que lo apartara del mando. Incluso su superior inmediato intrigaba contra él difundiendo rumores sobre su afición a empinar el codo. Tras cada victoria de Grant en el campo de batalla, en los despachos arreciaban contra él las acusaciones de borracho y carnicero. Ante la reiteración de estos ataques Lincoln no vacilaba, acabó preguntando irónicamente por la marca de whisky que bebía Grant para mandar una remesa a todos los oficiales.

Ulysses S. Grant fue nombrado comandante en jefe de los ejércitos de la Unión. El 9 de abril de 1865 el general Lee se rindió ante él. Cinco días más tarde el presidente Lincoln fue asesinado, pero con sus dos grandes objetivos ya cumplidos.

Liderazgo Total

El ejemplo histórico de Lincoln y Grant ilustra claramente varios detalles tan viejos como la humanidad. Entre ellos podemos citar: la inspiración en principios éticos de los grandes líderes, la necesidad de un mecenazgo que favorezca el talento, las zancadillas de los mandos sin talento cuando sienten su puesto amenazado, la importancia de que el líder reciba información no sólo de su círculo inmediato, etc.

El liderazgo se diferencia mucho de la simple jefatura. Puedes reconocer fácilmente a un jefe líder: después de un rato en su despacho sales renovado. Un líder es alguien que aporta, que enriquece, que entusiasma, que deja huella. Líder es quien se rodea de los mejores y acepta sin temor que le puedan hacer sombra. Un líder es alguien cuya autoridad no sólo emana de su cargo. En resumen, líder es alguien con talento para liderar.

Cuando no hay verdadero liderazgo en la dirección, la organización está enferma. Si la jefatura central falla en sus funciones de liderazgo, el talento periférico las absorbe en lo posible. Sin embargo, en una empresa tradicional esto suele producir un conflicto entre las partes. Los jefes mediocres no saben qué hacer con el talento. En primer lugar no son capaces de reconocerlo y, aunque lo sean, lo maltratan.

Hoy en día, la elevada preparación académica de los empleados convierte en obsoletos los viejos métodos de liderazgo, basados sobre todo en autoridad y antigüedad. Los jóvenes soportan muy mal los entornos de trabajo rígidos con jefes tóxicos, incompetentes y apoltronados; horarios presenciales interminables; tareas deprimentes y escasa proyección profesional. Una organización sana, moderna e innovadora distribuye liderazgo entre sus empleados, se espera que todos sean un poco líderes. Es lo que podemos llamar Liderazgo Total.

Si definimos estatus quo como el conjunto de intereses, organización jerárquica, cultura, procesos y tecnologías dominantes en una organización particular o en la sociedad en su conjunto, entonces podemos decir que la oportunidad es la posibilidad que tiene el talento de modificar el estatus quo. Si los cambios no encuentran mucha resistencia, entonces nos encontraremos en un lugar abierto que ofrece oportunidades y que por tanto genera innovación.

Las personas ya no se conforman con recibir órdenes, tienen una clara expectativa de cómo quieren ser coordinados. Tradicionalmente la función más importante de los mandos intermedios ha sido el control, pero ahora más que nunca hay que sumar la identificación y promoción del talento. Eso sí, las políticas de gestión del talento deben partir de la hipótesis de que la jerarquía de mando puede hacer un mal uso de él, por lo cual la máxima dirección ha de procurar mecanismos de compensación de este desequilibrio, siempre con el objetivo de proteger el talento.

Todo esto incrementa la exigencia hacia los jefes, pero no necesariamente la dificultad de su labor, basta fundamentarla en valores y guiarse por el sentido común. Los buenos jefes necesitan buenos empleados y los buenos empleados buscan buenos jefes.

El principal beneficio que puede aportar un jefe en su organización es desarrollar con generosidad el talento puesto a su disposición. El liderazgo apoyado en valores implica disposición a que el alumno acabe superando al maestro, estar preparado incluso a que esto suceda sin recibir agradecimiento, porque el verdadero líder se enorgullece menos de sus propios triunfos que de los que alcanzan las personas a quienes ha dirigido en alguna ocasión.



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Fig. 6 Abraham Lincoln


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Fig. 7 General Grant


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Comentarios



2013-06-05 18:48:35

Me parece muy buen artículo y estoy de acuerdo que el liderasgo es fundamnetal en el éxito que pueda tener cualquier organización.



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